Бизнес между строк: как плохие коммуникации съедают прибыль

Даже сильные сотрудники могут делать компанию слабее, если не умеют договариваться: внутреннее напряжение превращается в задержки, ошибки, потерянных клиентов и деньги. Почему коммуникации напрямую влияют на бизнес и почему менять их нужно с первого лица, рассказывает Виктор Чуков, директор B2B-коммуникаций «Михайлов и Партнёры».

Виктор Чуков

Бизнес привык оценивать людей по тому, что они делают. Выполнил план продаж, запустил продукт, сократил издержки, привел клиента — значит, эффективен. Но чем крупнее и сложнее компания, тем меньше ее результат складывается из суммы индивидуальных достижений. Намного важнее становится то, насколько хорошо люди способны соединять свои действия в общий результат.

Можно собрать команду из сильных профессионалов и получить слабый бизнес-эффект. Один быстро принимает решения, другой привык долго анализировать. Один говорит прямо и жестко, другой воспринимает такую манеру, как давление. Один считает, что конфликт надо сразу выносить на обсуждение, другой замыкается и предпочитает переждать. По отдельности каждый может быть очень хорош в своей роли. На стыке возникает трение, и именно на этих стыках компания часто начинает терять скорость, клиентов, сотрудников и деньги.

Коммуникация внутри бизнеса — не разговоры вокруг работы. Через нее ставятся цели и задачи, распределяются полномочия, передается контекст, принимаются решения, замечаются риски, разрешаются противоречия, формируются отношения с клиентами и партнерами. Поэтому качество взаимодействия между людьми во многих случаях важнее качества их отдельных действий. Можно локально сделать все правильно и получить плохой общий результат, если участники процесса не смогли договориться.

Бизнес ломается на стыках

Особенно хорошо это видно там, где пересекаются разные функции. Продажи обещают клиенту срок, который считают реалистичным. Производство уверено, что выполнить его невозможно. Финансовый директор требует рентабельности, коммерческий блок — гибкости в цене. Маркетинг считает продукт готовым к продвижению, продуктовая команда просит еще три месяца на доработку.

В таких ситуациях редко существует одна, очевидно, неправая сторона. Каждая функция действует рационально внутри собственной системы координат. Проблема возникает между ними — там, где разные цели, характеры и способы мышления должны превратиться в одно решение.

Такие ситуации появились не только что. Уже в 2018 году авторы исследования Economist Intelligence Unit показывали, что среди причин проблем в рабочей коммуникации респонденты чаще всего называли различия в стилях общения — 42%. Дальше шли неясность ответственности — 34% и нехватка времени — 31%. Последствия уже вполне измеримы в бизнес-терминах: 44% сталкивались с задержками или срывом проектов, 25% — с невыполнением целевых показателей, 18% — с потерей продаж.

Это важный момент. Источник потерь далеко не всегда находится в процессе, оргструктуре или недостатке компетенций. Иногда два сильных человека просто не умеют работать друг с другом так, чтобы их различия приносили бизнесу пользу.

Компания при этом не может и не должна комплектовать команды людьми одного темперамента. Сильному бизнесу нужны быстрые и осторожные, эмоциональные и сдержанные, визионеры и скептики. Различия сами по себе полезны. Опасными они становятся, когда профессиональное несогласие превращается в личное напряжение.

После нескольких неудачных столкновений люди перестают обсуждать проблему напрямую. Появляются переписки с десятью адресатами в копии, попытки зафиксировать чужую ответственность, разговоры через третьих лиц, дополнительные согласования. Через какое-то время организация уже не столько решает исходную бизнес-задачу, сколько обслуживает конфликт между участниками процесса.

Почему два сильных руководителя могут ослаблять компанию

Представим собирательную ситуацию. В компании работают два сильных топ-менеджера. Один ориентирован на скорость: предпочитает принять решение при 70% информации и корректировать его по ходу. Второй считает хорошим только решение, прошедшее подробный анализ рисков.

Пока отношения рабочие, эта разница полезна. Первый не дает организации застрять, второй спасает ее от чрезмерного авантюризма. Но после нескольких болезненных эпизодов первый начинает воспринимать дополнительные вопросы коллеги как саботаж, а второй — скорость первого как безответственность.

Дальше конфликт постепенно перестает быть конфликтом двух людей. Под него начинают перестраиваться их команды. Сотрудники заранее собирают аргументы против соседней функции, стараются минимизировать совместную ответственность, решения чаще выносятся на генерального директора. Возникают комитеты, новые регламенты и дополнительные точки контроля.

Формально оба руководителя могут продолжать выполнять свои KPI. Но бизнес в целом становится медленнее. Клиент дольше ждет решение. Продукт позже выходит на рынок. Сделка проходит больше согласований. Менеджеры тратят время на внутреннюю политику вместо роста.

Это одна из главных ловушек больших компаний: человек может быть очень эффективен внутри собственной функции и одновременно снижать эффективность всей системы. Для топ-менеджера способность взаимодействовать с другими руководителями поэтому нельзя считать приятным дополнением к профессиональным навыкам. Это часть его бизнес-компетентности.

Токсичность тоже попадает в финансовый результат

Еще дороже обходится ситуация, когда рабочее напряжение превращается в токсичную коммуникацию: публичное обесценивание, грубость, сарказм, демонстративное раздражение, эмоциональные вспышки, переход на личности. В бизнесе такое поведение иногда прощают результативным сотрудникам. Логика понятна: «Да, человек тяжелый, зато приносит деньги». Проблема в том, что его личный результат хорошо виден, а ущерб вокруг него размазан между другими функциями, бюджетами и периодами.

Korn Ferry уже в 2023 году в исследовании о грубости на работе обнаружила, что 81% респондентов было сложно сосредоточиться после грубого поведения со стороны коллеги или руководителя. Столько же хотя бы раз задумывались об уходе из-за такого человека. При этом больше половины участников считали, что компания, скорее всего, не станет ничего делать с грубым «звездным» сотрудником, если тот показывает высокий результат.

Представим коммерческого директора, который перевыполнил план на 10%. Одновременно из-за его манеры за год ушли два сильных руководителя, отношения между продажами и продуктом стали хуже, решения начали принимать дольше, а подчиненные научились сообщать наверх только безопасную информацию. Он эффективен или нет?

Ответ зависит от того, насколько широко компания умеет считать результат. Если смотреть на личный KPI — возможно. Если учитывать стоимость замены людей, скорость запуска новых инициатив, качество клиентского опыта, репутацию работодателя и решения, принятые на неполной информации, картина может оказаться совсем другой.

CEO определяет, какие новости доходят до CEO

На уровне первого лица цена коммуникационных ошибок становится особенно высокой. Манера CEO разговаривать с людьми постепенно определяет качество информации, которую он получает о собственном бизнесе. Предположим, генеральный директор резко реагирует на проблемы. При срыве срока первым делом ищет виноватого. Возражение воспринимает как сопротивление. Когда руководитель приходит с риском без готового решения, спрашивает: «Зачем вы вообще ко мне с этим пришли?»

Организация быстро обучается. Люди не перестают ошибаться — они начинают позже рассказывать об ошибках. Красные статусы становятся желтыми, желтые — зелеными. Вместо «мы не успеваем» звучит «есть определенный риск смещения срока». Вопрос, который можно было решить за неделю, попадает к CEO через два месяца, когда уже требует кризисного вмешательства.

Руководитель своей реакцией определяет, что в компании можно произносить вслух. Можно ли сказать «я ошибся»? Можно ли признаться, что план нереалистичен? Можно ли не согласиться с первым лицом? Можно ли открыто сообщить, что другой член топ-команды создает проблему для бизнеса?

От ответов на эти вопросы зависит качество управленческих решений. А качество решений напрямую влияет на выручку, прибыль, инвестиции, запуск новых продуктов, M&A, отношения с клиентами и способность компании расти.

Именно поэтому культура коммуникаций начинает формироваться сверху. Сотрудники очень быстро считывают реальную модель поведения руководителей и воспроизводят ее ниже.

Если CEO перебивает, перебивать становится допустимо. Если генеральный директор обсуждает отсутствующего руководителя вместо разговора с ним, так же начинают действовать остальные. Если первое лицо умеет спокойно сказать «я был неправ», это тоже становится организационной нормой.

Известная поговорка про гниение рыбы с головы работает в обе стороне: проблемы действительно часто начинаются сверху, но оттуда же распространяется и здоровая культура.

В кризис плохая коммуникация становится особенно дорогой

В спокойный период компания может какое-то время компенсировать плохое взаимодействие ресурсами. Провести еще одну встречу, пересогласовать бюджет, сдвинуть срок, подключить дополнительного руководителя. В кризис запас прочности уменьшается. Скорость передачи информации и качество решения начинают стоить намного дороже.

Кризис вообще обнажает реальную коммуникационную культуру компании. Пока все идет по плану, легко декларировать открытость и доверие. Совсем другой вопрос — что происходит, когда падают продажи, уходит ключевой клиент, возникает кассовый разрыв или приходится сокращать расходы.

В коммуникациях цена таких разрывов особенно заметна во время кризиса. Представим, что у компании произошел серьезный технологический сбой, который затронул клиентов. IT-команде нужно время, чтобы установить причину и масштаб проблемы, юристы оценивают риски формулировок, клиентский сервис уже получает обращения, а коммуникационному подразделению необходимо быстро объяснить, что произошло, журналистам, партнерам и сотрудникам. Одновременно первое лицо должно быть готово публично отвечать на вопросы. Если эти функции не договорились о том, что уже известно, что пока остается гипотезой, кто принимает решение о раскрытии информации и когда компания выходит с позицией, кризис быстро становится еще и коммуникационным. Одни подразделения начинают говорить раньше других, наружу попадают противоречащие друг другу версии, а руководитель узнает существенные детали непосредственно перед интервью. В результате бизнесу приходится управлять уже не только исходной проблемой, но и последствиями собственной несогласованности.

Именно тогда руководителю особенно важно говорить ясно. Люди в условиях неопределенности достраивают недостающую информацию сами, и обычно эти интерпретации оказываются тревожнее реальности.

Фраза CEO «в ближайшие полгода наш приоритет — эффективность» может запустить совершенно разные процессы. Финансы услышат сокращение затрат. Коммерческий блок — отказ от низкомаржинальных клиентов. HR — заморозку найма. Операционная команда — рост нагрузки. Сам руководитель при этом мог иметь в виду сокращение времени принятия решений. Одна фраза приводит к пяти наборам вполне рациональных действий, которые могут противоречить друг другу.

Поэтому в кризис задача лидера — не просто чаще выходить к людям. Гораздо важнее уменьшить пространство для неверного толкования: объяснить, что именно происходит, что меняется, что остается неизменным, какие решения уже приняты и чего руководство ожидает от конкретных функций.

Много коммуникации еще не значит хорошо

Современные компании сложно обвинить в недостатке общения. В отчете Microsoft Work Trend Index 2025, основанном на данных Microsoft 365 и глобальном опросе 31 тысяч работников умственного труда в 31 стране, показано, насколько фрагментированным стал рабочий день. Средний сотрудник получает 117 писем и 153 сообщения в Teams в день, а почти половина сотрудников — 48% — описывают свою работу как хаотичную и раздробленную. Объем коммуникации растет, но сам по себе он не делает совместную работу эффективнее.

Парадокс в том, что количество сообщений, встреч и каналов связи растет быстрее, чем взаимопонимание. Еще один мессенджер не исправит конфликт между функциями. Дополнительное совещание не поможет, если люди избегают назвать реальную причину разногласий. Новый регламент не создаст доверие там, где руководители не способны разговаривать напрямую.

Иногда компания пытается компенсировать плохое взаимодействие процессами и получает бюрократию поверх нерешенного конфликта. Для растущего бизнеса эта проблема особенно болезненна. Пока компания маленькая, многое держится на прямом контакте основателя с ключевыми людьми. С ростом появляются новые уровни управления, географии, функции и команды. Личная договоренность перестает масштабироваться.

Если вместе с бизнесом не масштабируется культура коммуникации, каждый новый управленческий слой увеличивает риск искажения информации. Стратегия наверху и реальные действия внизу начинают постепенно расходиться. Компания становится больше, но не обязательно сильнее.

Если менять коммуникации, руководителю стоит начать с себя

Корпоративные программы, тренинги по обратной связи и правила проведения встреч могут быть полезны. Но начинать изменения лучше с поведения руководителей. Люди намного внимательнее наблюдают за тем, что делает лидер, чем за тем, что написано в корпоративном кодексе.

Поэтому первый аудит коммуникационной культуры CEO или руководитель функции вполне может провести самостоятельно. Ниже перечень вопросов, которые помогут запустить процесс изменений:

• что происходит, когда мне приносят плохую новость? Стоит вспомнить последние несколько таких ситуаций. Первая реакция руководителя помогала человеку быстрее решить проблему или учила его в следующий раз прийти позже? Для бизнеса ранняя плохая новость почти всегда дешевле поздней;
• что происходит, когда со мной спорят? Есть большая разница между лидером, которого можно переубедить аргументами, и лидером, которому можно только подчиниться. Если топ-команда перестала возражать первому лицу, это вряд ли означает, что CEO начал всегда принимать идеальные решения;
• одинаково ли люди понимают мои слова? Вопрос «всё понятно?» почти бесполезен. После важных решений лучше проверить, что именно услышали люди: что мы решили, что изменится, чего мы теперь не делаем, кто отвечает за следующий шаг и когда ожидается результат;
• не становлюсь ли я посредником в чужих конфликтах? Если один руководитель постоянно приходит жаловаться на другого, есть соблазн каждый раз выступать арбитром. Но так CEO рискует построить организацию, в которой взрослые руководители не умеют договариваться без участия первого лица. Большинство рабочих конфликтов нужно возвращать туда, где они возникли;
• что я поощряю собственным вниманием? Если руководитель интересуется только хорошими новостями, он будет получать хорошие новости. Если благодарит за раннее предупреждение о риске, риски начнут быстрее подниматься наверх. Если публично хвалит людей, которые способны конструктивно спорить и договариваться между функциями, такое поведение постепенно становится частью культуры;
• как я веду себя под давлением? Настоящий стиль руководителя проявляется не на стратегической сессии, а в момент, когда сорвана крупная сделка или ошиблась команда. Именно в такие моменты организация особенно внимательно смотрит на первое лицо и понимает, какие правила действуют здесь на самом деле.

После этого можно переходить к топ-команде, следующему управленческому уровню и всей организации. Логика довольно простая: сначала лидер меняет собственное поведение, затем руководители видят новую норму и начинают ее воспроизводить, а уже потом она закрепляется в процессах и становится частью корпоративной культуры.

Коммуникации редко появляются отдельной строкой в отчете о прибылях и убытках. Там будут другие формулировки: потерянная сделка, превышение бюджета, сорванный запуск, высокая текучесть, слабая интеграция после сделки M&A, медленный рост нового направления, потеря сильного кандидата или репутационный кризис. Но за каждым из этих событий стоят люди, которые в какой-то момент должны были услышать друг друга, вовремя передать информацию, договориться или сказать неприятную правду.

Компания может нанять лучших специалистов, разработать сильную стратегию и поставить правильные KPI. Между всем этим и финансовым результатом все равно остается пространство взаимодействия. И очень часто именно там бизнес либо создает стоимость, либо ее теряет.

Источник: http://www.sostav.ru/publication/biznes-mezhdu-strok-kak-plokhie-kommunikatsii-sedayut-pribyl-86964.html